Il explique comment la recherche sociologique du CEDEP sur l'impact de la pandémie sur les structures organisationnelles permet d'identifier les défis et de concevoir des modèles de travail hybrides sur mesure pour nos membres - en y intégrant la formation nécessaire en matière de compétences non techniques pour un succès continu.
Alors que les organisations mondiales continuent de s'adapter à la nouvelle normalité d'un monde pandémique et que les employés retournent au bureau, de nombreux dirigeants s'efforcent de répondre à l'évolution des attentes des employés en ce qui concerne leur mode et leur lieu de travail. L'approche de la gestion des équipes, autrefois dominante avant la pandémie, fondée sur le commandement et le contrôle, est aujourd'hui presque sans objet ou inefficace sur de nombreux lieux de travail.
Par conséquent, la mise en œuvre et le succès des modèles de travail hybrides - dans lesquels les employés travaillent en partie au bureau et en partie à distance, soit à domicile, soit depuis un autre lieu de travail - doivent passer du statut de responsabilité hiérarchique, où une approche ad hoc du travail à distance était auparavant courante, à celui de question critique pour l'entreprise, nécessitant un leadership à l'échelle de l'organisation.
Selon Sébastien Olléon, directeur du programme CEDEP et consultant en entreprise, la création d'un modèle de travail hybride durable après les fermetures s'avère très difficile pour de nombreuses organisations internationales.
"Différentes dynamiques se produisent au sein des organisations. Certaines reviennent à des modes de travail pré-pandémiques avec tout le monde de retour au bureau, d'autres luttent pour augmenter le travail hybride aux bons niveaux, et d'autres encore réussissent à changer et à mettre en œuvre de véritables nouveaux modes de travail", dit-il.
"Malheureusement, nous assistons à cette lutte permanente entre le fait de permettre aux employés d'avoir plus d'autonomie pour faire le travail et de s'accrocher à la notion que vous ne pouvez pas leur faire confiance pour faire le travail.
"Ce qui est clair, c'est que les processus de travail hybrides standardisés sont inefficaces. Au lieu de cela, les organisations doivent définir et ensuite former les personnes à de nouvelles méthodes de travail avec les bonnes technologies et les bonnes compétences générales qui vont avec. Les dirigeants peuvent recevoir des directives générales, mais pour que le travail hybride soit une réussite, il doit être adapté et lié au contexte de chaque équipe au sein d'une organisation."
Au sein d'une équipe dirigée par le sociologue des organisations François Dupuy et ses partenaires consultants, Sébastien a consacré les deux dernières années à des études sur l'impact de la pandémie sur les structures organisationnelles. Ces études ont comporté des milliers d'entretiens avec des dirigeants, des gestionnaires et des membres d'équipes, ainsi qu'avec des employés et des ouvriers de plusieurs industries.
En conséquence, le CEDEP apporte à ses membres des recherches universitaires solides sur l'avenir du travail et développe des moyens de créer et de mettre en œuvre des environnements de travail hybrides performants et durables.
"Au CEDEP, nous comprenons pourquoi la coopération et la collaboration sont différentes dans notre monde de plus en plus numérique. Nous cherchons donc à savoir comment la sociologie des organisations peut aider les dirigeants et les entreprises à identifier les défis critiques liés à la création de modèles de travail hybrides réussis", explique Sébastien.
"Nous utilisons les résultats de nos recherches, fondés sur des situations réelles, pour élaborer des modèles de travail hybrides sur mesure pour nos membres. Nos recherches ne reposent pas sur des sondages d'opinion ou de base - elles sont fondées sur des études multi-entreprises de longue haleine sur les nouveaux modes de travail et l'avenir du travail. En bref, il n'existe pas d'approche unique."
Avant et après : l'impact de la pandémie
Avant la pandémie de Covid, les équipes de direction étaient souvent réticentes à encourager le travail à distance. Par conséquent, les employés étaient généralement autorisés à travailler à distance, mais uniquement au cas par cas, et la pratique de gestion dominante était celle du commandement et du contrôle.
"Les employés travaillent simultanément au même endroit pour s'assurer qu'ils sont présents et travaillent. Avec le recul, c'est un peu absurde. Ce n'est pas parce que les gens travaillent dans le même bâtiment que tout le monde travaille ensemble. Bien que ce soit le modèle dominant, cette approche ne crée pas automatiquement une organisation très performante. Elle donne simplement l'impression que c'est le cas", explique Sébastien.
"Lorsque les premiers confinements ont eu lieu, certains employés sont passés immédiatement au télétravail complet, et d'autres ont dû continuer à exercer leurs fonctions, malgré les dangers pour la santé. Ces rôles, tels que le ramassage des ordures, le travail dans les hôpitaux ou la maintenance des infrastructures, ne pouvaient évidemment pas être exercés à distance. Cependant, pendant cette période, les employés ont démontré sans équivoque leur capacité à accomplir le travail. En bref, nous avons appris que les employés peuvent travailler de manière autonome tout en étant très efficaces."
Les études sociologiques du CEDEP confirment ce qui est devenu évident pendant la pandémie : certains rôles peuvent être exercés très efficacement en télétravail, voire mieux qu'au bureau. Mais d'autres rôles sont moins efficaces lorsqu'on travaille à distance. Ce déséquilibre est la raison pour laquelle des modèles de travail hybrides doivent être créés et mis en œuvre, équipe par équipe.
"La réalité est que plus une tâche est administrative, plus il est facile de l'accomplir en télétravail. Et par là, nous entendons la situation où vous attendez des employés qu'ils exécutent une série de fonctions indépendantes les unes des autres ou qu'ils suivent un processus chronologique. Nous appelons cela un mode de travail segmenté et séquentiel", explique Sébastien.
"Par exemple, lorsque vous accordez un crédit à un client, il y a plusieurs segments. Et il y a des employés en charge de chaque segment qui doivent coordonner, et non collaborer. Ces rôles fonctionnent très bien à distance. Les employés n'ont même pas besoin d'être dans le même pays ou le même fuseau horaire pour que ce type d'organisation soit très efficace."
Mais si vous devez créer de nouveaux produits, comprendre les tendances du marché ou résoudre des problèmes inattendus comme la gestion d'une crise, ces tâches ne peuvent être définies à l'avance et nécessitent une interaction inattendue et improvisée avec les autres pour réussir.
"Les organisations qui lancent un nouveau produit ou une campagne de marketing ont souvent du mal à le faire à distance. Elles sont alors confrontées à deux options : soit se débrouiller en utilisant les technologies à distance de manière dégradée, soit réintroduire une approche de commande et de contrôle qui peut étouffer la créativité", explique-t-il.
“These creative activities are the more complex ones. And in our extensive experience, you cannot facilitate improvisation, manage unexpected events or be creative without extensive training on how to do that.”
Le piège dans lequel tombent de nombreuses organisations est de créer un ensemble de règles pour les rôles administratifs en encourageant le travail hybride et un autre ensemble de règles pour les rôles créatifs en imposant le temps passé au bureau - avec des conséquences négatives involontaires.
"Si vous enlevez l'autonomie aux personnes créatives et réintroduisez le commandement et le contrôle, elles partiront pour rejoindre une autre organisation qui leur redonnera la confiance dont elles ont besoin pour faire le meilleur travail possible. Et c'est ce que nous constatons", explique Sébastien.
Pour que les modèles de travail hybrides soient pertinents, acceptés, performants et durables, les organisations doivent vraiment comprendre leurs structures d'équipe et ce que font leurs employés chaque jour. En outre, les managers qui sont plus habitués à une approche de type "commandement et contrôle" doivent être formés aux compétences générales requises pour gérer des employés talentueux travaillant de manière autonome.
"On parle beaucoup de la grande résignation et des employés qui veulent passer d'une entreprise à l'autre pour trouver des modes de travail plus autonomes. Selon nous, les organisations qui créent des environnements de travail hybrides performants et réussis, avec des niveaux de confiance élevés, attireront les meilleurs talents et, ce faisant, gagneront un énorme avantage concurrentiel", conclut Sébastien.
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