Dr Andrew Sharman a passé une grande partie de sa carrière en tant que professionnel de la santé et de la sécurité, consultant en leadership et auteur de best-sellers, à persuader les organisations d'adopter une nouvelle approche dans laquelle la sécurité ne consiste pas seulement à essayer de limiter les risques d'accidents et de maladies. Au lieu de cela, Andrew veut que les entreprises considèrent la sécurité comme un état positif auquel il faut croire et que chacun doit promouvoir, si l'on veut qu'elle soit durable et fructueuse.
"La culture de la sécurité ne peut se développer que lorsque tout le monde tire dans la même direction", dit Andrew. "Une bonne santé et une bonne sécurité au travail ne peuvent pas seulement être la responsabilité d'une fonction dédiée à la santé et à la sécurité ; elles doivent appartenir à tout le monde dans une entreprise, de la suite de la direction à l'atelier."
La conviction d'Andrew, exposée dans son livre "From Accidents to Zero" et ailleurs, c'est qu'il y a une place pour les leviers traditionnels consistant à essayer de tirer des leçons des accidents et des conditions dangereuses et de les réduire, mais cela ne suffit pas. Une culture de la sécurité solide se développe en promouvant activement un sens de la responsabilité collective, des personnes travaillant ensemble et s'occupant les unes des autres.
Le ton de cette culture doit être donné par les dirigeants, et cette approche est au cœur de l'approche du programme L&SC du CEDEP. "Notre objectif principal est d'intégrer la sécurité dans l'ADN d'une organisation et des personnes qui y travaillent. Les actions et les paroles des dirigeants sont la base de la création de la sécurité", dit-il.
La sécurité est la priorité absolue
Lorsqu'il s'agit d'encourager une culture de la sécurité, de nombreuses organisations font fausse route en parlant de la sécurité comme de leur "priorité numéro un". Cela peut paraître impressionnant, mais cela revient à considérer la sécurité comme quelque chose à gérer plutôt que comme un élément fondamental de l'entreprise. "Elle ne peut pas être une priorité", dit Andrew. "Elle doit être une valeur et être intégrée dans tout ce que nous faisons, plutôt que d'être un élément qui monte et descend dans la liste des priorités."
Les dirigeants peuvent aggraver cette erreur lorsqu'ils parlent de la sécurité et de la santé de manière plus détaillée, note-t-il. "La plupart des dirigeants commencent par quoi: ils disent aux gens d'être prudents. Ils peuvent également couvrir le commentPar exemple, "Soyez prudent, portez votre harnais, tenez la rampe". Mais ce n'est pas du leadership, c'est simplement dire aux gens ce qu'ils doivent faire. Pendant trop longtemps, les dirigeants ont tenu ce langage : "tous les accidents sont évitables" et "la sécurité est une condition préalable pour travailler ici". C'est assez autoritaire", dit-il.
Commencez par le pourquoi
Au lieu du quoi et du comment, Andrew approuve la recommandation de Simon Sinek, conférencier spécialiste de la motivation, selon laquelle les dirigeants doivent commencer par pourquoi. Il s'agit d'articuler ce qui en fait l'importance pour eux personnellement.
"Mon pourquoi c'est parce que mon meilleur ami est mort dans un accident de chariot élévateur à fourche, j'ai regardé ce qui s'est passé et j'étais impuissant", dit Andrew. "C'est pourquoi je m'intéresse à la sécurité".
Établir pourquoi pour chacun des participants au programme L&SC est le thème de l'une des premières sessions qu'il anime. Il constate que les premières réponses des dirigeants au pourquoi la question peut être une formule : "Parce que la sécurité est notre priorité absolue".
"Mais en les encourageant à creuser davantage pendant la session, on leur permet de trouver et d'articuler des raisons plus personnelles, ancrées dans leur propre expérience. Peut-être que le contraire d'une réponse formelle est une réponse authentique. Et c'est cette réponse qui constitue la base d'un leadership authentique en matière de sécurité", ajoute-t-il.
"Réengager les dirigeants à réfléchir aux raisons pour lesquelles la sécurité est importante pour eux à un niveau personnel, puis avoir le courage, la vulnérabilité et l'authenticité de partager cela. pourquoi est important."
Approche centrée sur les personnes
Si des dirigeants authentiques et engagés sont l'un des fondements d'une éthique de la sécurité partagée par l'ensemble du personnel, une approche de la relation de travail centrée sur les personnes en est un autre.
Avant la pandémie, Andrew a interviewé le célèbre philosophe de la gestion et anatomiste de la culture organisationnelle Charles Handy, et ils ont examiné pourquoi les entreprises persistent à parler de leurs employés comme étant les ressources humaines.
"Il a dit qu'il ne fallait pas parler de RH, les ressources humainesparce que nous ne devrions pas traiter les gens comme des ressources", rappelle Andrew. "Il devrait s'agir de RH pour des humains pleins de ressources. Respecter les employés en tant qu'individus et les encourager à prendre des responsabilités pour eux-mêmes et pour les autres est la clé pour les amener à créer la sécurité.
C'est cette idée de "gardien de mon frère", selon laquelle nous nous soucions tellement les uns des autres que nous veillons les uns sur les autres et que nous nous protégeons mutuellement. Et c'est ce qui est au cœur de ma méthode de travail : repositionner la sécurité pour qu'elle concerne les personnes plutôt que la performance ou le processus", dit-il.
Objectif partagé
Mais comment savoir si vous avez atteint ce type de culture de sécurité active et partagée, puisque l'absence d'accidents et d'incidents n'est qu'une partie du tableau ? Selon Andrew, il y aura d'autres formes de preuves que vous êtes sur la bonne voie.
"Cela se traduit par un sentiment de fierté à l'égard de la partie procédurale de la sécurité, qui se manifeste lorsque des personnes engagées élaborent elles-mêmes les procédures et la documentation, plutôt que de laisser le service OSH les élaborer et les remettre à la main-d'œuvre pour qu'elle les suive", dit-il. "En fin de compte, il s'agit de discuter de la santé et de la sécurité sur le lieu de travail et de ne pas être accueilli par un grognement."
Régime de maintenance
Le maintien de ce type de culture, dans laquelle la sécurité est définie par la présence d'apports et d'attitudes positifs en matière de gestion des risques, plutôt que par la simple absence actuelle d'éléments négatifs mesurés en termes d'accidents et de problèmes de santé, implique de faire des discussions sur la sécurité une habitude. Selon Andrew, les moments de sécurité dans les réunions et les discussions sur les risques potentiels doivent faire partie des routines de travail, même lorsque tout semble aller comme sur des roulettes.
"Maintenir la santé et la sécurité au centre de la réflexion organisationnelle signifie également que sa définition doit rester dynamique, de sorte qu'au fur et à mesure que les risques de niveau supérieur sont maîtrisés, son champ d'application s'élargit pour englober des questions telles que la santé mentale et le bien-être individuel", ajoute-t-il.
"Le meilleur argument pour que tout le monde s'unisse pour créer la sécurité est que tous les membres d'une organisation sont là dans le but commun de rendre l'entreprise efficace et prospère. Et c'est là que nous voyons qu'une bonne sécurité est une bonne affaire."