Malcolm Staves est depuis 14 ans le plus haut responsable de la sécurité et de la santé de la marque mondiale de produits de beauté L'Oréal. Il a supervisé la transformation de l'approche de l'entreprise en matière de protection des employés, ce qui a permis de réduire les statistiques d'accidents et de maladies qui font l'envie de ses pairs. Cette transformation a également contribué à une nouvelle approche du leadership, générant loyauté et créativité pour maintenir l'organisation au sommet de sa catégorie. L'Oréal, avec le soutien de Malcolm, a cofondé le programme CEDEP L&SC pour aider à réaliser ce changement radical dans le leadership et la sécurité en général. 

Différence d'âge

"Nous avons tous vu les photos des ouvriers du bâtiment dans les années 1930 mangeant leurs sandwichs sur les poutres des gratte-ciel de New York suspendus à des centaines de mètres dans les airs sans aucune protection contre les chutes", explique Malcolm. "Nous vivons à une époque différente où les gens veulent que leur entreprise prenne soin d'eux et qu'ils travaillent pour une entreprise qui s'aligne sur leurs valeurs et leur éthique."

Selon lui, la haute direction, parfois poussée par l'intérêt croissant des actionnaires, voit qu'il est essentiel de s'occuper de la main-d'œuvre. "Une entreprise n'a pas de cerveau", observe Malcolm. "Elle est la somme de ses employés. Seul le management peut mettre les personnes au centre. Si vous voulez mettre les personnes au centre, et si vous voulez qu'elles soient innovantes, créatives ainsi qu'efficientes et efficaces, vous devez également montrer visiblement que leur santé, leur sécurité et leur bien-être constituent une véritable valeur pour l'entreprise."

Sur la courbe

Une culture centrée sur les personnes ne se crée pas du jour au lendemain, dit Malcolm. Elle doit être développée au fil du temps avec une stratégie visant à garantir que la santé et la sécurité soient davantage intégrées dans la pensée organisationnelle et fassent partie de notre identité. "Ce que nous faisons chez L'Oréal - et qui s'aligne sur ce que nous faisons dans le programme L&SC - c'est que nous avons cette idée de la courbe culturelle", explique-t-il. 

Adaptée de la courbe de Bradley promue par Dupont, la courbe culturelle décrit la manière dont vous transformez une culture organisationnelle de la santé et de la sécurité. Cette courbe part d'un état réactif, avec les dispositions les plus élémentaires, pour passer à un état dépendant, où la protection est pilotée par les praticiens de la santé et de la sécurité, puis à un stade indépendant, où les responsables hiérarchiques pilotent la sécurité, avec le soutien de ces praticiens. Dans la phase finale, interdépendante, chacun est conscient des risques et prend soin de lui-même et des autres.

"D'une certaine manière, la responsabilité de la direction générale est de créer le climat organisationnel qui permet de faire évoluer la culture au fil du temps", dit-il. Au fur et à mesure que l'on avance dans la courbe, les cadres supérieurs commencent à promouvoir la sécurité, non pas comme un pilier distinct, mais comme une partie de leur approche globale du leadership - ils gèrent le "tout". Le cours L&SC nous a permis d'accélérer ce développement chez L'Oréal.“

Analyse coûts-bénéfices

Si une organisation se trouve au début de la courbe, la valeur de l'intégration de la santé et de la sécurité est souvent liée à la conformité légale, dit Malcolm. "Mais une fois que vous avez dépassé le stade où vous le faites parce que c'est imposé par la législation, la plupart des entreprises commencent à développer une base de gestion des risques et entament les premières étapes de la création d'une culture de recherche des risques. L'intérêt pour l'entreprise est souvent de réduire le taux d'accidents, ce qui permet de réduire le temps d'absence des employés, d'éviter les amendes et les poursuites judiciaires." À ces premiers stades de maturité, une façon d'impliquer les cadres supérieurs est d'exprimer les accidents et les maladies en termes d'impact sur le bilan de l'entreprise, car c'est souvent le langage qu'ils comprennent ! 

Dans un précédent emploi dans une entreprise de fabrication, il raconte que les professionnels de l'EHS traduisaient le coût des manquements à la sécurité en unités de production. "Vous attiriez l'attention de la direction parce qu'elle se rendait compte qu'elle devait, par exemple, faire fonctionner une seule ligne d'exploitation pendant un an juste pour contrebalancer le coût des accidents dans l'entreprise."

Il prévient que de bonnes performances en matière de sécurité entraînent des rendements décroissants en termes d'impact avec cette approche. "Au fur et à mesure que vous vous dirigez vers le zéro et que vous réduisez vos accidents, le bénéfice de ce que vous faites devient de moins en moins important du point de vue des coûts." Mais l'évolution de l'organisation rend également moins pertinent cet accent mis sur les économies financières, car les aspects humains et sociaux deviennent plus importants pour les cadres supérieurs.

"Au fur et à mesure que l'on avance dans la courbe de maturité, ce n'est plus une question de coût ; finalement, il s'agit de placer son plus grand atout - les personnes - au centre et de faire ce qu'il faut pour les garder en bonne santé et en sécurité, au travail comme à la maison. Ainsi, chez L'Oréal, la sécurité n'a pas de prix."

Dans cette dernière étape interdépendante de la courbe, le renforcement positif que les employés retirent du fait que les managers donnent la priorité à leur sécurité et à leur bien-être dans toutes les décisions les incite à assumer la responsabilité de leur propre sécurité et santé et de celles de leurs collègues. Chez L'Oréal, cette responsabilité est renforcée par des programmes tels que Safe@Work et Safe@Home, conçus pour aider les employés à améliorer leur sécurité domestique tout en leur enseignant les principes d'évaluation et de contrôle des risques. "C'est tout simplement logique", dit Malcolm, "si vous avez une mentalité de personne entière, de vie entière".

Les avantages commerciaux de cette intégration sont énormes, dit-il. "Lorsque vous arrivez à ce point de la courbe, vous constatez que les gens sont plus loyaux, qu'ils sont prêts à faire un effort supplémentaire et qu'ils voient leurs valeurs et leur éthique dans celles de l'entreprise. De plus, parce que vous prenez soin des gens dans le cadre de votre style de leadership, vous contribuez à créer une entreprise qui se soucie visiblement et concrètement de sa santé et de ses employés, ce qui permet d'attirer et de retenir les talents - ce qui est important à l'heure actuelle car il y a une guerre des talents dans de nombreuses professions.

Une fois que vous en êtes arrivé à ce point, où les employés sentent que l'entreprise a vraiment leurs intérêts à cœur, vous créez une valeur "non financière" dans toute l'organisation. Mais vous ne pouvez pas avoir ce genre d'état d'esprit si la direction n'intègre pas dans son style de leadership la façon dont elle considère la santé, la sécurité et le bien-être de ses équipes. Le programme CEDEP L&SC a sans aucun doute contribué de manière significative à notre parcours jusqu'à présent !"

Une vidéo de Malcolm Staves expliquant la valeur du programme CEDEP L&SC est ici.