La philosophie est née d'une conversation naturelle entre personnes curieuses. Elle a cherché à aborder certaines des questions fondamentales auxquelles il n'y a pas de réponses évidentes et à traiter les problèmes quotidiens de manière réfléchie. Quelle est la nature des choses ? Comment devrions-nous nous traiter les uns les autres ? Quel est le sens de la vie ?
Pour les Grecs classiques, la philosophie était une activité pratique et quotidienne. Ce n'est que bien plus tard, après la Renaissance, que la philosophie est devenue une discipline académique et réserver à l'élite intellectuelle. Et pour le profane intelligent, la philosophie est devenue largement indéchiffrable.
Aujourd'hui, cependant, il y a des signes d'un changement d'attitude chez les philosophes. Dans les écrits d'André Comte-Sponville, d'Alain de Botton et de Julian Baggini, par exemple, la philosophie aborde à nouveau des questions humaines universelles dans un langage simple et beau.
Même dans les écoles de commerce, poussées autant par la curiosité de leurs étudiants que par l'enthousiasme de leurs professeurs, des cours de philosophie sont introduits dans leurs programmes. Et cette approche rafraîchissante inspire une nouvelle série de questions philosophiques aux managers du monde des affaires. Qu'est-ce qui compte ? Qu'est-ce qui est juste ? Qu'est-ce qui est vrai ?
Dans cet article, nous examinons trois erreurs philosophiques dans la pratique managériale qui sont révélées par cette cette nouvelle vague de questionnement philosophique: la réification des collectifs, la chasse aux objectifs et le raisonnement inductif.
Erreur n°1 : Réifier les collectifs - servir l'organisation, travailler pour l'entreprise et agir en tant que ressource humaine.
"Ne vous demandez pas ce que votre pays peut faire pour vous ; demandez ce que vous pouvez faire pour votre pays".
Ce sont les mots célèbrent que John F Kennedy a prononcés dans son discours inaugural. Ils réifient l'État-nation et nous invitent à penser que notre pays a sa propre âme, avec ses propres objectifs, ses propres valeurs et sa propre agence.
La réification est le processus qui consiste à prendre quelque chose d'abstrait, comme une idée ou un concept, à le traiter comme s'il était concret et à lui attribuer une existence réelle. C'est ce qu'a écrit Milton Friedman, l'économiste lauréat du prix Nobel, en réponse à la déclaration de JFK :
"L'homme libre ne demandera ni ce que son pays peut faire pour lui, ni ce qu'il peut faire pour son pays. Il demandera plutôt : "Que pouvons-nous faire, moi et mes compatriotes, par l'intermédiaire du gouvernement, pour nous aider à nous acquitter de nos responsabilités individuelles, à atteindre nos objectifs et nos buts communs et, surtout, à protéger notre liberté ?". Et il accompagnera cette question d'une autre : "Comment empêcher le gouvernement que nous créons de devenir un Frankenstein qui détruira la liberté même que nous l'établissons pour protéger ?".
La liberté est menacée lorsque nous considérons les nations, les économies, les sociétés et les entreprises comme des entités réelles, dotées de droits qui leur sont propres.
Et chaque fois que nous réifions le collectif, nous diminuons l'individu. Subtilement mais sans remords, nous rendons l'individu moins responsable, moins puissant et moins confiant dans sa propre action.
De même, toutes sortes de choses commencent à mal tourner lorsque nous pensons que nous travaillons pour une entreprise ou que nous sommes au service d'une organisation. Il est plus humain, plus productif et certainement plus éthique d'inverser le sens de l'allégeance.
Nous devrions penser en termes d'entreprise travaillant pour ses employés et d'organisation au service de ses membres.
En réifiant l'entreprise,nous lui donnons une vie propre, comme si elle possédait, de plein droit, un ensemble supérieur d'objectifs et de valeurs qui ne sont pas nécessairement liés à ceux des personnes qui ont choisi de travailler ensemble sous ses auspices.
Les employés se retrouvent jugés uniquement en fonction de leur contribution aux objectifs de l'organisation, au lieu que l'organisation soit jugée en fonction de sa contribution au bien-être des employés.
C'est pourquoi les êtres humains ont été traités comme des ressources humaines..
Cela explique le rôle que l'idéologie, qu'elle soit de gauche ou de droite, a joué dans l'histoire. Dès que nous réifions le collectif - que ce soit sous la forme d'une nation, d'une société, d'une classe, d'une économie ou d'une entreprise - nous renonçons à une partie de notre propre action. Nous nous considérons - et nous considérons les autres - comme les instruments d'un idéal abstrait et impersonnel, débarrassé de ses repères moraux. Nous nous traitons les uns les autres comme des moyens et non comme des fins. Nous désobéissons à l'impératif catégorique.
Dans une société qui obéirait à la loi morale, l'entreprise ne serait conçue que comme un toit sous lequel un groupe de personnes se réunirait pour accomplir ce qu'elles ne pourraient accomplir séparément.
Dans une centaine d'années ou plus, nous regarderons en arrière les notions d'emploi, de management et de leadership comme nous regardons aujourd'hui en arrière la servitude sous contrat (ou même l'esclavage) et nous nous demanderons comment nous avons pu la tolérer.
Tout le cérémonial consistant à rendre compte à un patron, à suivre un leader ou à poursuivre un plan semblera non seulement absurde et inhumain, mais aussi avili et inique. Notre honte s'accompagnera d'une certaine incrédulité quant au fait que nous ayons cédé tant d'identité, de dignité, de code éthique et de sens de ce qui compte dans la vie à des collectifs réifiés.
Erreur n°2 : poursuivre des objectifs - manager par objectifs, planifier l'avenir et s'engager sur un résultat.
"Elle doit pouvoir transporter quatre agriculteurs et plus de 50 kg de marchandises et de récoltes sur des routes non goudronnées, tout en consommant environ 80 miles par gallon. Il se peut qu'ils transportent des œufs, alors assurez-vous que la voiture peut traverser un champ labouré alors qu'elle est chargée d'œufs, et que ces derniers ne se briseront pas. De même, il peut arriver qu'ils aient besoin de transporter des objets volumineux, comme des meubles, alors assurez-vous de prévoir une solution pour cela."
Tel était le cahier des charges qui a donné naissance à la Citroën 2CV. Conçue à la fin des années 30, lancée sur le marché français en 1948, et dont la production n'a cessé qu'en 1990, cette voiture reste un produit emblématique d'une extraordinaire popularité.
La 2CV était le résultat d'une approche très inhabituelle des affaires. C'était la réponse à une question pertinente. Le conseil d'administration de Citroën avait posé aux ingénieurs un problème stimulant, sans mentionner les objectifs de vente, les objectifs financiers ou les intérêts des actionnaires.
"Toute vie est une résolution de problèmes", a dit Karl Popper, le plus grand philosophe des sciences du vingtième siècle. En tant qu'espèce, c'est en résolvant des problèmes que nous donnons le meilleur de nous-mêmes. C'est la source de notre succès sur cette planète. Nous aimons tout simplement relever le défi de répondre à des questions difficiles. Nous sommes dans notre élément face à des problèmes non résolus que nous jugeons intéressants et importants.
Pourtant, nous sommes à mille lieues des objectifs qui caractérisent généralement le monde du travail commercial - profit, part de marché, croissance des ventes, marge nette, retour sur investissement, etc.
Si Citroën s'était concentré sur la valeur actionnariale plutôt que sur les œufs cassés, nous aurions abouti à la Citroën 1300.
Dans le monde d'aujourd'hui, nous sommes devenus obsédés par la poursuite d'objectifs banals. Nous choisissons les mêmes objectifs que tout le monde et nous attendons un résultat différent. Nous rêvons de définitions futures du succès. Nous écrivons des plans et fixons des étapes. Et ensuite, nous nous torturons pour tenter d'atteindre nos objectifs.
La vie devient une course d'obstacles sans fin. En d'autres termes, nous atteignons rarement les objectifs que nous nous sommes fixés. La vie joue des tours à l'ambition. Les choses auxquelles nous tenons le plus sont celles que nous avons le plus de mal à atteindre.
Nous voyons cela tout le temps dans les affaires. Les entreprises qui choisissent le profit, ou la valeur actionnariale, comme objectif ultime, finissent par être beaucoup moins rentables que celles qui poursuivent des objectifs plus intrinsèquement motivants, comme la conception de produits attrayants.
En fait, le lieu de travail est généralement mal conçu pour le bonheur et l'épanouissement personnel, en particulier dans le cas des entreprises employant plus de 150 personnes. De nos jours, le travail quotidien typique peut être caractérisé comme une combinaison d'efforts assidus (de longues heures, des urgences incessantes et une activité frénétique) et d'idées banales (des stratégies banales, des idées de seconde main et des résultats sûrs). Lorsque le travail est pris trop au sérieux et que l'esprit ludique est considéré comme irresponsable, l'esprit humain se ferme.
Nous devons nous détendre. La plupart de nos efforts ne mènent à rien. Les idées qui font la différence sont rares et espacées. Courir sans cesse après les chiffres et mesurer les performances réduit le temps et la liberté d'esprit nécessaires pour développer des idées intelligentes qui pourraient apporter quelque chose d'unique et de significatif au monde.
Si nous donnions libre cours à l'imagination, nous serions étonnés de la qualité des idées qui en résulteraient, en particulier si ces idées étaient la réponse à des questions hautement créatives, posées par de petits groupes diversifiés et autogérés. C'est dans ce cadre que, depuis des temps immémoriaux, les humains ont donné le meilleur d'eux-mêmes.
Voici la question. Quelle est votre 2CV ? Ou mieux encore, quelle est votre question ? En d'autres termes, quelle est la question qui fera naître votre 2CV intérieure ? Les questions, et non les objectifs, sont le secret de l'épanouissement humain.
Erreur n°3 : Raisonner de manière inductive - observer le marché, analyser les données et tirer des conclusions.
"Soyons bien certains que chaque fois que nous rencontrons dans un travail scientifique une conclusion qui ne découle pas de la classification des faits, nous avons affaire à de la mauvaise science."
C'est ainsi que Karl Pearson, le fondateur de la discipline moderne de la statistique mathématique, définissait la logique de la découverte scientifique. Il pensait que la méthode scientifique était un processus de raisonnement inductif. Toute découverte commence par une observation impartiale des données et, par un processus de classification, réduit ces données à un modèle appelé loi de la nature.
Dans un commentaire révélateur sur la méthodologie de Pearson, Peter Medawar, un biologiste lauréat du prix Nobel, a fait la remarque suivante :
"Pauvre Pearson. Son châtiment est d'avoir pratiqué ce qu'il prêchait, et sa théorie générale de l'hérédité, d'origine authentiquement inductive, était en principe tout à fait erronée."
Dès l'école, on nous fait croire que les théories scientifiques résument les faits, que les lois découlent de l'observation, et que la rationalité est une procédure permettant de déduire des conclusions à partir de données.
Dans le monde des affaires, cette méthode de réduction des données s'appelle l'analytique. Autrefois, on l'appelait recherche marketing. Aujourd'hui, il est de bon ton de penser que l'analyse des données massives permet de mieux comprendre et d'élaborer des stratégies..
En effet, les entreprises ont toujours adhéré à ce modèle de prise de décision rationnelle, accompagné d'un parti pris subtil, souvent tacite, contre la spéculation intellectuelle et les conjectures audacieuses. La plupart des gestionnaires essaient de ne pas trop s'avancer par rapport aux données dont ils disposent. Ils préfèrent porter des jugements fondés sur des preuves tangibles.
Il existe toutefois un danger. Dans la mesure où nos stratégies sont circonscrites par ce qui est objectivement mesurable, nous nous limitons à un éventail d'options inutilement restreint et peu imaginatif.
En d'autres termes, nous établissons notre stratégie en fonction de ce qui est prouvable plutôt que de ce qui est plausible ou possible. Ce n'est pas du tout de la stratégie, mais de la timidité intellectuelle et de la lâcheté commerciale. Plus nous définissons étroitement les limites du comportement rationnel - et plus nous avons peur de faire la moindre affirmation non vérifiable - plus les décisions qui en résultent risquent d'être banales. Si nous assimilons la rationalité au raisonnement inductif, nous parviendrons toujours à des conclusions dont la portée ne dépasse pas les données dont nous disposons et qui ne sont pas plus inspirantes que les affaires courantes.
L'art du monde des affaires est d'avoir le courage courage d'agir sur le monde sans connaître la réponse, de remarquer ce qui se passe et d'élaborer nos pensées et nos théories en conséquence. Le temps passé à rassembler des données dans l'espoir qu'elles nous éclairent et nous mènent à la vérité est en grande partie du temps perdu. Le rôle des faits consiste essentiellement à tester les idées plutôt qu'à les inspirer. Il est donc plus rationnel d'agir plus pour penser de manière plus créative que de penser plus pour agir plus prudemment.
La valeur primordiale de la philosophie est qu'elle nous permet de voir le familier avec des yeux nouveaux. Nous apportons une nouvelle perspective aux vieilles habitudes. Tout ce que nous tenons pour acquis est là pour être remis en question. Nous acquérons une habitude d'esprit plus sceptique. Nous reconnaissons notre propre faillibilité. Nous sommes à l'aise pour entrer dans des conversations où nos idées sont contestées et où nous nous rendons intellectuellement et moralement vulnérables. Nous sommes ouverts à de nouvelles façons d'être, de voir et de penser.
Le monde des affaires est le banc d'essai idéal pour les idées philosophiques et les écoles de commerce reconnaissent heureusement ce fait. Depuis 2010 et la crise financière, les questions philosophiques sont de plus en plus posées. Les affaires sont une activité morale autant que matérielle, et les valeurs sont déontologiques en ce sens que les actions doivent être jugées, non pas sur leurs résultats en soi, mais sur les règles éthiques auxquelles elles ont adhéré. L'idée directrice est le devoir réciproque que nous avons les uns envers les autres en tant que personnes.
Le nouveau programme Management & Philosophie (M&P) du CEDEP se penche sur ces questions philosophiques et explore comment utiliser l'analyse philosophique pour repousser les limites du management contemporain.
Jules Goddard est le co-directeur de ce programme d'ouverture d'esprit qui débutera en janvier 2022. Nous sommes ravis d'annoncer que les inscriptions sont maintenant ouvertes!
Pour plus d'informations sur le programme et les modalités d'inscription, veuillez contacter Muriel PAILLEUX à l'adresse muriel.pailleux@cedep.fr