La narration est le moyen le plus ancien pour l'humanité de se connecter aux autres. Et pour les dirigeants, une narration convaincante est un outil puissant pour aider les organisations à se développer et à prospérer. Mais pourquoi le storytelling est-il encore plus important en cas d'incertitude ou de crise ? Et quel type d'histoires les dirigeants devraient-ils raconter ? Dans ce dernier article sur le leadership, David Hutchens, membre de la faculté et auteur du CEDEP, écrivain d'affaires et concepteur d'apprentissage, affirme que la narration devient encore plus importante lorsque les temps sont durs.
"Nous sommes à une époque où l'incertitude est le nouveau test pour le leadership du 21e siècle. De plus en plus de gens sont dans le chaos ou sont anxieux et cherchent des réponses auprès de leurs dirigeants. Il est donc nécessaire que les dirigeants se montrent sous un jour nouveau, non seulement avec des compétences techniques, mais aussi avec des compétences humaines. Cet appel à un leadership humanisé, où nous apportons plus de ce que nous sommes au travail pour être authentiques, peut être intimidant car il est personnel. Mais l'art de raconter des histoires est le chemin le plus rapide vers ce leadership plus humanisé."
Selon David, le storytelling crée de l'engagement et de la croyance pour que les gens agissent. "J'utilise ces termes intentionnellement car il s'agit d'expériences très humaines. Dans notre monde incertain, nous devons faire appel aux systèmes humain et émotionnel plutôt qu'à un système rationnel basé sur des données.
"La vraie narration consiste à communiquer différemment. Lorsque vous racontez une histoire, vous pouvez la sentir descendre dans votre corps, là où vivent vos émotions. Les dirigeants doivent donc trouver des histoires avec un personnage, un défi à relever et un conflit qui donne envie au public de connaître la suite. Cela nous fait passer de notre cerveau à notre centre d'empathie, d'émotion et de connexion. Et c'est ce qui fait avancer les gens - surtout en période d'incertitude."
Continuité, nouveauté et transition
Lorsque nous parlons d'incertitude - qu'il s'agisse d'une pandémie ou d'un autre chapitre d'un parcours économique ou organisationnel - David recommande trois types différents d'histoires de transformation : Continuité, nouveauté et transition les histoires de continuité, de nouveauté et de transition. Ce concept est issu de David Cooperrider, le théoricien de l'enquête appréciative. Dans son travail, Cooperrider montre que tous les systèmes organisationnels ont ces trois besoins fondamentaux que les dirigeants doivent satisfaire. À une époque d'incertitude, ces besoins deviennent encore plus urgents, et les histoires que nous racontons à leur sujet leur donnent vie.
1) Histoires de continuité
Les dirigeants sont responsables de la gestion des principes fondateurs, des valeurs fondamentales et de l'identité de l'organisation, et c'est là que vous voulez minimiser les perturbations en période d'incertitude. C'est également la raison pour laquelle les histoires de continuité sont si importantes au milieu d'une crise : la continuité est la seule chose qui ne change pas.
"En période d'incertitude, tout est en suspens. Nous sommes encore en train de déterminer ce qui va se passer. La mission de l'organisation peut changer, et les processus peuvent changer. Les gens cherchent donc un point d'ancrage. Quelle est la seule chose qui ne changera pas ? L'identité de votre organisation", explique David.
Pour ce faire, les dirigeants doivent gérer l'identité par le biais d'histoires de continuité, les meilleures étant les histoires d'origine,, les histoires de valeur et et les histoires d'excellence..
"Les histoires d'origine sont convaincantes. Quelle est l'histoire de votre organisation ? Quelle est la chose qui était vraie au début ? Ces histoires peuvent également concerner le début d'un projet ou votre rôle en tant que dirigeant. Mais l'histoire d'origine est la suivante : parlez-moi d'une chose qui était vraie à nos débuts et qui était intégrée dans notre ADN. Et puis, faites un lien à la fin en expliquant pourquoi vous avez raconté cette histoire. Vous devez dire aux gens ce que c'est. Vous devez utiliser votre langage pour rendre cela réel, car ils n'arriveront pas à cette conclusion", dit-il.
"Les histoires sont également essentielles pour donner vie à vos valeurs. Plutôt que de dire que c'est l'une de nos valeurs et qu'elle ne changera jamais, vous créez un type d'engagement différent en racontant une histoire pour illustrer une valeur. Vous reliez cette histoire vivante à cette idée abstraite. Lorsque nous relions notre langage à l'histoire, nous le ressentons maintenant. Nous savons ce que cela fait, et cela devient réel et vivant. Ce dernier élément est crucial.
"Les récits d'excellence relatant le moment où l'organisation a été la meilleure ou celui où une équipe a fait quelque chose d'incroyable sont d'autres bons exemples. L'excellence continuera à se manifester même si nous évoluons dans ce monde d'incertitude. Ce sont donc quelques exemples d'histoires de continuité."
2) Histoires de fantaisie
Avec les histoires de continuité, les dirigeants minimisent les perturbations. Les histoires de nouveauté, en revanche, sont axées sur la vision et l'innovation. "Les histoires de nouveauté servent à remuer les choses et à gérer la curiosité. Ici, nous remettons en question la façon dont les choses sont faites", explique David.
"Ainsi, en période d'incertitude, nous devrions raconter des histoires inédites sur sur l'introduction de la nouveauté , car ces histoires sont une source d'innovation et d'inspiration. Les histoires humanisent le message et activent les équipes.
"Ce qui est intéressant avec ces histoires inédites, c'est qu'elles concernent le futur, et le futur n'est pas encore arrivé. Alors comment raconter une histoire sur quelque chose qui n'est pas encore arrivé ? En matière de leadership, nous devons souvent chercher l'inspiration à l'extérieur de l'organisation. Ainsi, partager ces histoires d'innovation est un excellent moyen d'engager et de motiver votre équipe.
"Un autre exemple d'histoire inédite consiste à mettre en avant l'innovation et la créativité au sein de votre organisation. Racontez des histoires où vous avez vu quelqu'un faire quelque chose d'original ou quand une équipe vous a surpris par son ingéniosité. Que s'est-il passé ? Et imaginez ensuite ce qui pourrait se passer si tout le monde faisait preuve de ce genre de créativité et de spontanéité dans sa réflexion. "
Une autre histoire inédite est ce que David appelle l'histoire du pont vers l'innovation.C'est là que vous dites, voici comment nous sommes arrivés à quelque chose de nouveau en appliquant quelque chose précédemment utilisé dans un contexte différent. C'est une histoire de découverte sur la façon dont la plupart des innovations se produisent, juste une itération de quelque chose que nous avons fait auparavant. Les gens adorent ces histoires. Nous voyons l'équipe faire preuve d'ingéniosité et appliquer des solutions anciennes de manière nouvelle."
3) Histoires de transition
Enfin, les histoires de transition sont des histoires de changement dont nous pouvons tirer des leçons. Ces histoires illustrent comment des équipes ou des organisations ont dû faire quelque chose de différent pour aller d'ici à là. Selon David, ce sont les histoires que les leaders devraient le plus raconter.
"Les histoires de transitions sont toutes liées à un voyage et à la célébration des progrès. Mon premier exemple est que notre échec est un atout.Ce sont des histoires qui montrent la résilience. Nous avons essayé quelque chose, et nous n'avons pas obtenu les résultats escomptés. Mais maintenant nous savons quelque chose que nous ne savions pas avant. Et laissez-moi vous dire quelle est cette chose. Vous avez pris cet échec, qui avait un coût, et vous l'avez transformé en un atout de connaissance, qui a de la valeur.
"Encore une fois, l'astuce est de le raconter comme une histoire. Apportez tous les éléments d'une histoire, et faites en sorte qu'elle parle de quelqu'un. Nous sommes tous intéressés par ce qui arrive aux gens et par leurs émotions. Alors apportez tous ces éléments d'histoire. Maintenant, nous avons fait avancer l'équipe en racontant cette histoire sur le fait que maintenant nous savons. "
Une autre histoire de changement ou de transition est ce que David appelle l'histoire d'eurêka."Elles mettent en lumière les moments d'inspiration et permettent aux gens de nous voir réfléchir et résoudre des problèmes. L'astuce consiste à raconter cette histoire comme on raconte une histoire mystérieuse. Par exemple, l'histoire d'eurêka dit que nous avions un défi à relever et que nous devions trouver comment le résoudre. Nous étions coincés. Nous avons donc essayé quelque chose, et ça n'a pas marché. Puis nous avons essayé autre chose, qui n'a pas fonctionné non plus. Mais alors nous avons trouvé une solution élégante qui a conduit à cette nouvelle offre brillante.
"Plutôt que de parler simplement de l'innovation, l'histoire d'eurêka explique le processus de réflexion et tout le travail acharné qui a conduit à ce moment."
Prochaines étapes
Les histoires sont une construction sociale et la façon dont les dirigeants décident du type d'histoires à raconter et du moment de le faire dépend largement des différents contextes et situations. "Souvent, les dirigeants ne savent pas par où commencer", explique David. "Je recommande donc toujours de commencer par une exploration des histoires afin d'identifier les atouts dont vous disposez en la matière. Un simple titre est suffisant. Vous pouvez ensuite revenir en arrière et revisiter l'histoire dans un contexte de continuité, de nouveauté ou de transition."
Pour plus d'informations sur le storytelling et quelques exemples d'histoires amusantes, écoutez la récente interview de David dans le podcast Coaching for Leaders sur les quatre erreurs de storytelling commises par les leaders :
You can also download some of David’s storytelling resources including his Story Canvas and Story Dash cards for free here:
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CEDEP GMP
Le CEDEP GMP is a fully immersive executive agility and acceleration programme dedicated to top senior managers and leaders. Participants learn to lead and operate effectively in an ever-changing and uncertain world and are equipped with proven comprehensive collaboration tools and frameworks.
Le fil rouge du programme est constitué par les défis stratégiques des participants. Les participants apportent des défis professionnels réels au programme et appliquent continuellement leurs connaissances directement à ces défis pour développer des solutions.
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Le GMP combine également des techniques de développement personnel permettant aux participants d'apprendre de nouvelles façons d'inspirer, de collaborer et d'innover, afin de devenir des leaders dynamiques qui prennent de meilleures décisions.
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